تجربه‌هایی از تحول دیجیتال موفق

روایت‌هایی از چگونگی موفقیت تحول دیجیتال در جهان

تحول دیجیتال، مدل کسب‌وکار مایکروسافت Microsoft را از فروش نرم‌افزار به صورت خرید کلی، به نرم‌افزار به عنوان سرویس (SaaS) تبدیل کرد. در نتیجه، نقش نیروی فروش و شرکای مایکروسافت نیز دچار تغییر شد: امروزه در مایکروسافت فروشندگان علاوه بر جذب مشتریان جدید، بر کمک به مشتریان موجود برای دستیابی به ارزش مستمر و افزایش استفاده‌ی آن‌ها از محصولات مایکروسافت تمرکز می‌کنند و به این ترتیب، وفاداری مشتریان و رشد فروش را افزایش می‌دهند.

هر مدیر فروش باید نیازهای ۱۰۰ یا بیش از ۱۰۰ مشتری را درک کند و از میان مجموعه‌‌ی گسترده‌ای از محصولات فنی پیچیده، راهکارهای مناسب برای هرکدام از مشتریان را بیابد. مدیران فروش قبل از تحول دیجیتال مایکروسافت در بخش فروش، ساعت‌ها صرف ردیابی اطلاعات مشتری می‌کردند که با ابزارهای مختلف توسط افراد مختلف دربخش فروش، بخش موفقیت مشتری، بخش خدمات و پشتیبانی مایکروسافت جمع‌آوری می‌شد. سپس برای کسب بینش و دیدگاه از داده‌ها و تصمیم‌گیری در مورد اقدام لازم برای هر مشتری، تلاش‌های اصلی در راستای تجزیه و تحلیل شروع می‌شد!

تحول دیجیتال این فرآیند را ساده کرد؛ اکنون داده‌های مشتری و بازار در یک مکان قرار دارند. مجموعه‌ای از قابلیت‌های هوش فروش، از جمله چندین مدل هوش مصنوعی AI، بینش‌ها و پیشنهاداتی را به فروشندگان ارائه می‌دهند. یک ابزار توسعه‌یافته‌ ی داخلی در مایکروسافت به نام Daily Recommender این بینش‌ها و پیشنهادها را به فروشندگان ارائه می‌دهد.

به عنوان مثال، الگوریتم‌ها تشخیص دادند که یکی از شرکت‌های مشتری مایکروسافت مبلغ قابل توجهی را برای دریافت مجوزهای نرم‌افزاری خرج کرده است و ۲۷ نفر از کارکنان آن اخیراً ۳۴ بار با مطالب بازاریابی مایکروسافت در تعامل بوده‌اند. Daily Recommender به مدیر فروش مسئول توصیه کرد که با این شرکت در مورد خرید اشتراک‌های بیشتر از مایکروسافت هرچه سریع‌تر تماس بگیرد، زیرا داده‌های شخص ثالث نشان می‌داد که مشتری با یکی از رقیبان مایکروسافت وارد مذاکره شده است. با پیگیری این پیشنهاد، بخش فروش توانست راهکاری متناسب با نیازهای مشتری ارائه دهد و در عین حال درآمد بیشتری را برای مایکروسافت رقم بزند.

برای مطالعه‌ی بیشتر: نمونه‌هایی از موفق‌ترین کسب‌وکارها در تحول دیجیتال

پس از به کار گیری این ابزار دیجیتال در مایکروسافت،‌ مشتریان گزارش دادند که رضایت و تجربه‌ی بهتری از خدمات دارند. در واقع دیدگاه‌ها و پیشنهادهای Daily Recommender به مدیران فروش کمک می‌کرد تا بر مسائلی تمرکز کنند که برای مشتریان وفادار و واقعی مایکروسافت در اولویت است. از هر سه پیشنهاد Daily recommender، یک پیشنهاد به عنوان فرصت فروش واجد شرایط است. این تقریباً چهار برابر بالاتر از میانگین سایر رقیبان مایکروسافت در این حوزه‌ی کاری بود. میانگین فرصت فروش میان سایر شرکت‌ها در این حوزه ۶ تا ۱۰ درصد است. بر اساس طراحی این ابزار، فهرست توصیه‌ها و پیشنهادها ثابت نیستند و بنابراین هرگز قدیمی نمی‌شوند. درنتیجه بهره‌وری تیم فروش افزایش یافته، نرخ تبدیل مشتریان بالاتر رفته و خریدهای بالقوه سریع‌تر نهایی شده‌اند.

تحول دیجیتال در فروش می‌تواند استخدام و آموزش فروشندگان را نیز متحول کند. هنگام استخدام، شرکت‌ها با استخراج داده‌ها از منابعی مانند لینکدین برای شناسایی نامزدهایی که در صورت پیشنهاد کار به احتمال زیاد به آن‌ها ملحق می‌شوند و در صورت پیوستن، به احتمال زیاد موفق خواهند بود، کیفیت متقاضیان را بهبود می‌بخشند. در حوزه‌ی آموزش، کسب‌وکارها با آموزش مبتنی بر هوش مصنوعی که گفتگوهای فروشندگان را با مشتریان تجزیه و تحلیل می‌کند و بازخورد ارائه می‌دهد، مربیگری انسانی را تکمیل می‌کنند.

رویکردهای میکرولرنینگ تکه‌های کوچک و متمرکز از محتوای آموزشی دیجیتال را در لحظه‌ای از گردش کار به اعضای تیم فروش و شرکای فروش ارائه می‌دهند که بیشترین ارتباط را با کارشان دارد و می‌توانند بلافاصله این آموزش‌ها را بکارگیرند.

تحول دیجیتال فقط بر شرکت‌های دیجیتالی مانند مایکروسافت تأثیر نمی‌گذارد. مورد کمپانی جان دیر John Deere، با ۱۸۵ سال سابقه‌ی کاری را در نظر بگیرید؛ این کمپانی قدیمی در صنعت کشاورزی تصمیم گرفت پذیرای تحول دیجیتال باشد. دیجیتالی شدن جان دیر با محصولات آن شروع شد: سنسورهای تعبیه شده در ماشین‌آلات آن، داده‌هایی را جمع‌آوری می‌کرد که کشاورزان می‌توانستند برای بهینه کردن عملکرد مزرعه‌ی خود از آن استفاده کنند. این نوآوری فناورانه پیامدهای گسترده‌ای برای سازمان فروش و بازاریابی دیر Deere و شبکه نمایندگی آن به همراه داشت. این کمپانی علاوه بر فروش تجهیزات کشاورزی، اکنون فرصتی برای فروش خدمات نیز دارد که داده‌های جمع‌آوری شده توسط سنسور را به دیدگاه‌هایی تبدیل می‌کند که به کشاورزان کمک می‌کند سودآوری و پایداری زیست‌محیطی را افزایش دهند.

آیا قصد آغاز سفر دیجیتال در کسب‌وکار خود را دارید؟ پیشنهاد پامیکا به شما مشاوره با

 متخصصین گروه فناوری اطلاعات اتود در حوزه‌ی تحول دیجیتال دیجیتال است. برای گرفتن

 وقت مشاوره‌ اینجا کلیک کنید. 

برای تشویق به پذیرش تجهیزات پیشرفته و آشنا کردن مشتریان با نحوه کارکرد آن برای حداکثر بهره‌وری، جان دیر به نمایندگی‌های مستقل خود ابزارهای اضافی برای آموزش و کمک به آن‌ها داد. علاوه بر تعامل حضوری با یک کشاورز، نمایندگی‌ها می‌توانستند با استفاده از یک ابزار اتصال از راه دور با اتصال به نمایشگر دیجیتال روی تجهیزات مشتری، به او پشتیبانی ارائه دهند.
البته، این نوآوری‌ها نیاز به مهارت‌ها و نقش‌های فروش جدید ایجاد کرد. از نظر تاریخی، نمایندگی‌های جان دیر در فروش، تعمیر و نگهداری ماشین‌آلات مهارت داشته‌اند. اکنون آن‌ها به قابلیت‌های دیجیتالی برای ارائه فناوری پیشرفته و بینش‌های مبتنی بر داده به کشاورزان و نشان دادن ارزش راهکارها و خدمات تخصصی شرکت نیاز دارند. سازمان فروش و بازاریابی جان دیر در ایالات متحده در حال حمایت از نمایندگی‌ها در توسعه‌ی این قابلیت‌ها است.

با تکامل فرآیندها و ساختارهای فروش، مهارت‌ها و طرز فکر فروشندگان، مدیران فروش و رهبران نیز باید تکامل یابد. در گذشته، موفقیت در فروش به درک مشتریان، استفاده از شهود و ایجاد روابط بستگی داشت. امروزه فروشندگان باید مایل به استفاده از فناوری، داده‌ها و بینش‌های مبتنی بر هوش مصنوعی AI در فعالیت‌های فروش خود باشند. آن‌ها همچنین باید با تغییر عمیق دیگری سازگار شوند: به جای اینکه به تنهایی با مشتریان کار کنند، اکنون آن‌ها بخشی از یک سیستم دیجیتالی در نقش‌های فروش خود هستند و باید در حالی که با مشتریان برای شکل دادن به راهکارها همکاری می‌کنند منابع را نیز متناسب با آن هماهنگ سازند.

توصیه‌هایی برای تحول دیجیتال موفق در فروش

چگونه تحول دیجیتالی موفقیت‌آمیز در بخش فروش پیاده‌سازی کنیم؟

گذار به روش‌های جدید کار می‌تواند دشوار باشد. توانایی‌های اعضای تیم فروش فعلی ممکن است با خواسته‌های جدید شغلی مطابقت نداشته باشند. در کوتاه مدت، تغییرات تحول دیجیتال ممکن است حواس فروشندگان را پرت کند و آن‌ها را دلسرد سازد و منجر به از دست دادن عملکردهای برتر، مختل شدن روابط با مشتریان و کاهش سوددهی کسب‌وکار شود. در بلند مدت، اگر افراد اشتباه در نقش اشتباه قرار گیرند، تأثیر آن را می‌توان سال‌ها احساس کرد.

تصمیمات دیجیتالی شدن باید با توجه به نوآوری و انطباق با نیازهای کسب‌وکار در حال تحول اجرا شوند. فروشندگان ذاتاً سازگار با تغییرات آنی هستند، اما سیالیت نقش فروش در طول تحول دیجیتال، از آنها می‌طلبد که ذهنیتی چابک‌تر را اتخاذ کنند و به طور مداوم مهارت‌ها و دانش خود را بهبود بخشند. کسانی زیاد موفق می‌شوند که یادگیری مستمر را به عنوان بخشی از فرهنگ می‌پذیرند.

طرح‌های تحول دیجیتال فروش از تمرکز بر پنج اقدام کلیدی بهره‌مند می‌شوند. هنگامی که این پنج اقدام به خوبی اجرا شوند، به طرز چشمگیری شانس موفقیت در تحول دیجیتال را بالا می‌برند.

مدیری شایسته انتخاب کنید:

 تیم تحول دیجیتال فروش باید فردی را در راس خود داشته باشد که مهارت آینده‌پژوهی و مرزگستری را دارا باشد یعنی کسی که هم در فروش و بازاریابی و هم در میان کارشناسان فناوری مورد احترام و اعتبار است. همکاری بین بخش فروش و فناوری تضمین می‌کند که راهکارها نه تنها قابل استفاده و مفید باشند، بلکه بتوانند در طول زمان حفظ و ارتقا یابند.

میدیریت مناسب در تیم تحول دیجیتال فروش، رویاهای سازمان فروش را با دغدغه‌های عملیاتی فناوری اطلاعات متعادل می‌کند. اولویت‌های تیم فروش شامل شناسایی فرصت‌های فروش جدید، هدایت نوآوری‌های سودمند محصول و جلب رضایت مشتریان است. گروه فناوری اطلاعات نیز دارای اولویت‌هایی است که به همان اندازه مهم اما ممکن است به صورت بالقوه با اولویت‌های تیم فروش متناقض باشد مانند کنترل هزینه‌ها و ریسک‌ها، توسعه‌ی قابلیت‌های سازمانی و تضمین پایداری بلندمدت. رهبر تحول دیجیتال با هر دو طرف معادله یعنی بخش فروش و بخش فناوری هماهنگ است. این مدیران به راحتی برنامه‌های بیش از حد جاه‌طلبانه را تشخیص می‌دهند، از تغییر مداوم در اولویت‌ها اجتناب می‌کنند و تمرکز را بر ارزش و تناسب برای کاربران حفظ می‌کنند.

برای مطالعه‌ی بیشتر درباره‌ی تحول دیجیتال موفق : ۳ مرحله در تحول دیجیتال موفق

ویژگی‌های مدیر تحول دیجیتال با مهارت مرزگستری و آینده‌ پژوهی:‌

• از فناوری اطلاعات و تیم فروش برای دیدن جدول زمانی، کیفیت و ریسک‌های بودجه، اضافه کردن ویژگی‌های جدید در اواخر فرآیند پشتیبانی می‌کند.
• از فروش و بازاریابی با کمک فناوری اطلاعات برای دیدن مزایای استفاده از فناوری نوآورانه که نیازهای کسب‌وکار را بهتر از یک راهکار امتحان شده و واقعی برآورده می‌کند، پشتیبانی می‌کند.
• هم فناوری اطلاعات و هم گروه فروش و بازاریابی را حول محور دیدگاه‌هایی که ممکن است به طور طبیعی برای هیچ یک از آن‌ها به وجود نیاید، همسو می‌سازد.
• هر زمان که طراحی‌های جدید، سیستم را دست و پا گیر می‌کند و توسعه و عرضه‌ی به موقع محصولات جدید را تهدید می کند، می‌داند که باید عقب‌نشینی را ترجیح دهد.
• اطمینان حاصل می‌کند که این ابتکار از نظر وسعت آنقدر بزرگ نیست که تحت وزن خود فرو بریزد.
  

 بهترین مدیران تحول دیجیتال، با دیدگاه‌های مختلف همدلی دارند. به طور کلی، مسیرهای شغلی آن‌ها شامل نقش‌های رهبری در فناوری و فروش یا بازاریابی است. برای اینکه یک مدیر تحول دیجیتال موفق بتواند این تحول را به نتیجه برساند، حمایت رهبران عالی رتبه کلیدی است. حامیان اجرایی می‌توانند با اطمینان از اینکه ابتکارات فروش با استراتژی کلی کسب‌وکار مطابقت دارد و با تلاش‌های سایر حوزه‌ها همپوشانی یا ناسازگاری ایجاد نمی‌کند، از تیم تحول دیجیتال حمایت کنند. حامیان اجرایی همچنین باید فضایی امن را برای مدیران تحول دیجیتال ایجاد ‌کنند حتی اگر برخی اقدامات تیم تحول دیجیتال به نتیجه نرسید. به عنوان مثال، حامیان می‌توانند در صورت نیاز، بازسازی سازمان فروش را تضمین کنند. آن‌ها می‌توانند برای حل موانع و تسهیل همکاری بین بخش‌های مختلف سازمانی مداخله کنند و می‌توانند به تضمین تعهد بلندمدت منابع کمک کنند.

سنجش یکپارچه‌ی کارها:

تلاش‌ها برای تحول دیجیتال در فروش زمانی که با چشم‌انداز، استراتژی و معیارهای مناسب هدایت شوند، بسیار موفق‌تر خواهند بود. این امر مستلزم ایجاد یک چهارچوب تجاری، یک برنامه‌ی استراتژیک با شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و یک چهارچوب حاکمیت فراگیر برای ابتکار و نوآوری است. یک چهارچوب تجاری ارزش کسب‌وکار و مشتریان آن را از نظر کمی می‌سنجد و زمینه و رویکرد کسب‌وکار را ترسیم می‌کند، در واقع شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را برای شما نمایان می‌سازد و پیشرفت به سمت اهداف را رصد می‌کند. یک ساختار مدیریتی موفق در تحول دیجیتال، نوآوری‌های دیجیتال را با شناسایی همپوشانی‌ها و یافتن فرصت‌های به اشتراک گذاشتن منابع و یادگیری، به سمت نتیجه‌ی مطلوب هدایت می‌کند.

امروزه فروشندگان باید مایل به استفاده از فناوری، داده‌ها و دیدگاه‌های مبتنی بر هوش مصنوعی در فعالیت‌های فروش خود باشند.

شرکت بیوفارماسی جهانی UCB یکی دیگر از مشتریان ZS برای ایجاد تحول دیجیتال در فروش بود. این شرکت به طور سنتی به فروشندگان متکی بود تا اطلاعات مربوط به داروهای تجویزی را با پزشکان و سایر متخصصان پزشکی، به طور معمول در بازدیدهای حضوری، به اشتراک بگذارند. با شروع استفاده‌ی پزشکان از منابع دیجیتال، مانند ایمیل، وبسایت‌ها، برنامه‌های تلفن همراه و پادکست‌ها، UCB یک سفر چند ساله را برای بازنگری در استراتژی ورود به بازار با ذهنیتی دیجیتال آغاز کرد. این شرکت دارویی در ابتدای اقدامات خود برای تحول دیجیتال، بر حمایت از تولید محصولاتی مبتنی بر یکپارچه کردن داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل پیشرفته تمرکز کرد. به عنوان مثال، این شرکت باور داشت که عدم پذیرش محصول جدید توسط بیماران به دلیل عدم ارتباطی مؤثر بین نیروی فروش و ارائه دهندگان خدمات بهداشتی است ولی با شروع تحول دیجیتال، تجزیه و تحلیل‌ها نشان دادند که این فرضیه اشتباه است. در واقع، ارائه‌دهندگان خدمات بهداشتی این محصول را تجویز می کردند، اما بسیاری از بیماران به دلیل نگرانی‌های مربوط به توانایی پرداخت، نسخه ها را پر نکرده و درمان را شروع نمی کردند. درنتیجه این شرکت دارویی به جای بحث در مورد اینکه نیروی فروش چه اشتباهاتی مرتکب شده یا نشده، انرژی خود را به بهبود برنامه‌های کمک هزینه‌ای به بیمار اختصاص داد. این تغییر رویکرد باعث شد فروش به طور قابل توجهی افزایش یابد.

با افزایش اعتماد UCB به قدرت تحول دیجیتال موفق، این شرکت اقدامات خود را برای استفاده از داده‌ها و الگوریتم‌ها برای تصمیم‌گیری افزایش داد. تا سال ۲۰۱۸ این شرکت دارویی، تجزیه و تحلیل را تا تعامل میان نمایندگان فروش و پزشکان نیز گسترش داد. نمایندگان فروش شروع به استفاده از تجزیه و تحلیل و هوش مصنوعی AI برای هدف قرار دادن پزشکان مناسب با پیام مناسب در زمان مناسب کردند. نمایندگان فروش با مسلح شدن به فرضیه‌های مبتنی بر داده در مورد پیشرفت بیماری بیمار، پویایی محیط بهداشتی محلی، احتمال تغییر درمان توسط پزشک و سایر عوامل، توانستند با ارائه دهندگان خدمات نیز ارتباط برقرار کنند و ارائه‌ی محصولات را با نیازهای ارائه دهنده و بیمار تطبیق دهند.
با تحول دیجیتال در فروش، بخش فروش می‌تواند با ردیابی KPIهای مرتبط با پذیرش محصول و ارزش برای مشتریان و کاربران، احتمال موفقیت راهکارهای دیجیتال را افزایش دهد. شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI می‌توانند شامل شاخص‌های پیشرو و شاخص‌های تأخیر باشند. (شاخص‌های پیشرو شاخص‌هایی هستند که به پیش‌بینی موفقیت آینده کمک می‌کنند، مانند تعداد مشتریان جدید تماس گرفته شده. شاخص‌های تأخیر شاخص‌هایی هستند که عملکرد تا به امروز را اندازه‌گیری می‌کنند، مانند تعداد حساب‌های جدید به دست آمده.) با توجه به KPIها، تیم‌های فروش می‌توانند مشکلات را تشخیص دهند و در طول اجرای تحول دیجیتال و پس از آن، مسیر خود را اصلاح نمایند. علاوه بر این، رهبران می‌توانند از داده‌های KPI برای ارائه‌ی بازخورد مثبت به کارکنان استفاده نمایند و با اجرای طرح‌های تشویقی باعث ترویج انگیزه و انرژی به سازمان شوند.
داشتن چهارچوبی دقیق و محکم در مدیریت مرکزی سبب می‌شود تا همواره سرمایه‌گذاری‌ مستمر برای نوآوری‌ها و پیشرفت پیوسته به سمت اهداف تجاری حاصل شود.

استقرار گروه‌های چند جانبه:

تحول دیجیتال موفق دارای یک تیم مدیریت برنامه‌ی چند جانبه است. مدیریت این تیم باید برعهده‌ی فردی آینده‌پژوه و مرزگستر یا در اصلاح انگلیسی آن Boundary-Spanner باشد. گروه مدیریت تحول دیجیتال فروش، مسئول نظارت و هماهنگی کار در طول سفر دیجیتال هستند. اعضای این گروه به طور معمول شامل نمایندگان کاربران (از کارمندان فروش و بازاریابی)، مهندسان (دانشمندان داده، استادان اسکرام، کارشناسان تجربه کاربری، معماران نرم افزار و مانند آنها)، و هماهنگ کنندگان (مانند مدیران پروژه، کارشناسان مدیریت تغییر، پشتیبانی فروش و متخصصان مالی) می‌باشند.

ممکن است در این حین تیم‌های تخصصی دیگری نیز برای دوره‌های زمانی تعریف شده، با گروه اصلی همکاری کنند. تعداد و ترکیب این تیم‌های تکمیلی به وسعت و مقیاس کسب‌وکار و استراتژی تحول دیجیتال بستگی دارد. 
زمانی که به خوبی از تجربیات و مهارت‌های تیم‌های مختلف استفاده شود، اطمینان فنی، قابلیت‌ کاربری و ارزش تضمین می‌شود. در مقابل، تیم‌های تحول دیجیتالی که فاقد تنوع عملکردی هستند، تنها در یک بُعد قدرتمند می‌شوند اما در ابعاد دیگر دچار ضعف شدید می‌گردند. درنتیجه نمی‌توانند سفر دیجیتال پایدار و پذیرایی را تجربه کنند. 

اجرای رویکرد چابک (اجایل):

صنعت توسعه‌‌ی نرم‌افزار به طور قابل توجهی از رویکرد «آبشاری» برای تکمیل پروژه‌ها به رویکرد «چابک» تغییر کرده است. با آبشاری—روش سنتی و متوالی کار— تیم‌ها معمولاً یک سال یا بیشتر را صرف می‌کنند تا فرآیند طراحی کامل یک سیستم را طی کنند، سپس آن را بسازند و سپس آن را کار کنند و همیشه یک فاز را قبل از شروع فاز بعدی تکمیل می‌کنند. چابک سیال‌تر و افزایشی‌تر است و شامل مراحل چند هفته‌ای طراحی، ساخت، استقرار، یادگیری و سپس تکرار می‌شود. رویکرد چابک برای مدیریت نوآوری‌های دیجیتالی در فروش کلیدی است.

برای مطالعه‌ی بیشتر درباره‌ی متدولوژی اجایل و آبشار: متدولوژی اجایل و آبشار چیست؟

تجربه‌ی بخش فروش مایکروسافت نمونه‌ی خوبی ازین مورد است؛ تیم توسعه برای هر اسپرینت به قانون ۱۰/۱۰/۱۰ پایبند بود. ۱۰ ساعت برای تعریف یک مشکل تجاری، ۱۰ روز برای طراحی مدلی جهت حل مشکل و ۱۰ هفته برای اجرای آزمایشی محصول. تیم فروش بر تجربه‌ی کاربری تمرکز کرد و یک رابط کاربری ساده و سرراست برای Daily Recommender ایجاد کرد. در نتیجه، فروشندگان توانستند به سادگی بر این ابزار تسلط پیدا کنند. البته Daily Recommender همچنان در حال تکامل است، زیرا این ابزار با پذیرش یا رد پیشنهاداتش توسط کاربران، الگوریتم‌هایش را آموزش داده و بهبود می‌بخشد.

امکان پذیر کردن تغییر سازمانی:

در فروش، مدیریت تغییر فقط در مورد تغییر رفتار سازمانی نیست. بلکه در مورد مشارکت مردم در طراحی تغییرنیز هست تا اطمینان حاصل شود که محصول برای افراد ذینفع ارزش افزوده ایجاد می‌کند. کارشناسان نسخه‌های اولیه‌ی راهکارها را آزمایش می کنند تا ببینند که آیا آنها مفید و قابل اجرا هستند یا نه. کارشناسان تجربه کاربری در تیم های چند جانبه‌، طراحی سیستم را شکل می دهند تا تعامل بین افراد و فناوری شهودی باشد و به بهره وری کمک کند.

چهار جنبه از شغل فروش پیامدهای منحصر به فردی برای مدیریت تغییر دارد:

یک: فروشندگان اغلب به تنهایی در مکان های مختلف کار می کنند درنتیجه گسترش تغییر در سراسر تیم فروش می تواند دشوار باشد. علاوه بر مشتریان، تنها شخصی که نمایندگان فروش با او در تماس مکرر هستند، مدیر فروش است. بنابراین، مدیران فروش در واقع در خط مقدم امکان پذیر کردن تغییرات هستند.حال وظیفه‌ی مدیران ارشد چیست؟ مدیران ارشد می‌توانند دلیل منطقی تغییر را توضیح دهند و انگیزه مشارکت ایجاد کنند، مدیران فروش در بهترین موقعیت برای بحث در مورد جزئیات و موضوعات حساس (مانند معیارهای جدیدی که ممکن است برای ارزیابی عملکرد فروشندگان اعمال شود) قرار دارند.
مهم است بدانیم همانطور که مدیران از کارکنان خود در پذیرش دیجیتالی شدن حمایت می کنند، آن‌ها نیز باید مسئولیت‌های جدیدی را بر عهده بگیرند. علاوه بر مربیگری و هدایت افراد برای دستیابی به اهداف فروش، اکنون مدیران فروش باید به فروشندگان کمک کنند تا داده‌ها و فناوری را اعمال کنند و تاکتیک‌ها را بر این اساس تغییر دهند. مدیرانی که خودشان از نظر دیجیتالی مردد هستند یا در محیط انتقال مسئولیت از بالا به پایین بزرگ شده اند، ممکن است این تغییر سازمانی را بسیار بزرگ‌تر و پرچالش‌تر از چیزی که واقعاً هست ببینند. 

دو: فروشندگان به داشتن استقلال هنگام کار با مشتریان عادت دارند. تحول دیجیتال در فروش می‌تواند این استقلال را تهدید کند و اجرای تغییر دشوار سازد. نمایندگان فروش و مدیران ممکن است عادت کرده باشند که در مورد زمان و نحوه‌ی تعامل با هر مشتری به قضاوت خود تکیه کنند. با دیجیتالی شدن، آن‌ها باید با رویکردی مبتنی بر داده سازگار شوند. سازمان‌های فروش می‌توانند با ارائه‌ی توضیحاتی در مورد توصیه‌های مبتنی بر هوش مصنوعی، انتقال را آسان‌تر کنند - به عنوان مثال، همراه با توصیه‌ی محصول پیامی ارسال می‌کنند که : این کاربر به احتمال زیاد این کالا را خریداری می‌کند زیرا سایر کاربرها با الگوهای خرید مشابه در نهایت آن را خریداری کرده‌اند. هنگامی که فروشندگان بازخوردی در مورد مفید بودن هر پیشنهاد ایجاد شده توسط هوش مصنوعی AI داشته باشند، پذیرش بهبود می‌یابد. این بازخوردها نه تنها به الگوریتم کمک می‌کنند تا فرضیه‌های زمینه‌ای را در خود جای دهد، بلکه به نمایندگان فروش نیز حس مالکیت می‌دهند که انگیزه‌ی ادامه‌ی استفاده و اعتماد به برنامه را در آن‌ها ایجاد می‌کند.

سه: بسیاری از فروشندگان از تغییر نحوه‌ی تعامل خود با مشتریان به دلیل ترس از به خطر انداختن روابط موجود امتناع می‌کنند. آنها ترجیح می‌دهند تا زمانی که مدرکی مبنی بر بهتر بودن رویکرد جدید ارائه شود، به روشی که کار می‌کنند پایبند باشند. به همین دلیل نقش کارشناسانی که تغییرات را تأیید و شکل می‌دهند بسیار مهم است. همچنین، مهارت‌های فناوری و تخصص دیجیتال فروشندگان متفاوت است، بنابراین آموزش و پشتیبانی کاربر پس از راه‌اندازی برای پیشبرد پذیرش راهکارهای فروش دیجیتال ضروری است. موفقیت بیشتر زمانی حاصل می‌شود که راهکارها در جریان کار روزانه‌ی فروشنده تعبیه شوند. بنابراین، بهترین برنامه‌های آموزشی به جای تمرکز صرف بر خود ابزار، به تغییرات در فرآیند کسب‌وکار و مهارت‌های افراد می‌پردازند.

چهار: فروشندگان در اکثر صنایع میزان قابل توجهی حقوق متغیر دارند که به دستیابی به اهداف فروش یا سایر اهداف مرتبط است. موفقیت در تحول دیجیتال ممکن است نیازمند هماهنگ کردن ساختار حقوق متغیر برای تقویت تغییرات در مسئولیت‌های شغلی باشد. اگر فروشندگان درک کنند که تغییر به پتانسیل درآمد آن‌ها آسیب می‌رساند، احتمالاً سازمان را ترک می‌کنند و جابه‌جایی کارمندان ممکن است هزینه‌های کلیدی مشتریان را نیز برای شرکت به همراه داشته باشد. یک برنامه‌ی انتقال درست می‌تواند به جلوگیری ازین مشکل کمک کند. 

تحول دیجیتال در فروش با سرعتی سرسام‌آور پیش می‌رود. برای به حداکثر رساندن شانس کسب نتایج عالی، سازمان فروش شما باید بر پنج اقدام ذکر شده در بالا تمرکز کند. با پیروی از این توصیه‌ها، می‌توانید سرعت و تأثیر در کار خود افزایش دهید و شاهد افزایش بی‌سابقه‌‌ی فروش خود باشید.

امیدواریم مطالعه‌ی این مقاله برای شما مفید بوده باشد. اگر علاقمند به ایجاد تحول دیجیتال در بخش فروش خود هستید پیشنهاد ما به شما بهره‌مندی از راهکار پامیکا برای فروش است. چنانچه احتیاج به دریافت مشاوره‌ی تخصصی درحوزه‌ی ابزارهای دیجیتال و ارائه‌ی راهکاری منحصر‌ به کسب‌و‌کار خود را دارید می‌توانید با متخصصین تیم اتود به صورت آنلاین یا حضوری مشورت کنید تا مناسب‌ترین راهکار برای تحول دیجیتال در فروش خود را دریافت نمایید و کسب‌وکار خود را همگام با تکنولوژی‌های جدید پیش ببرید. 

منابع: 

بررسی تخصص‌ها و امکانات گروه اتود

بررسی قابلیت‌های پامیکا

مقاله‌ی How to Digitalize Your Sales Organization

از وبسایت Harvard Business Review